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      换个角度来看,精益六西格玛其实很简单

      2017-08-16


        开始讲精益方法!没有方法支撑的思想只能是“镜中花,水中月”。

        大家记住下面这个等式,在讲述精益生产的时候,我会从这个等式开始!

        Max Output - Min Input = Max Profit

        当产出最大化,同时投入最小化的时候,就会产生利润最大化!

        这个还是我之前所提到的目标。其实,我们不缺目标,所缺的更多的是实现目标的方法与坚持!

        接下来聊聊精益生产。

        精益生产是以丰田生产方式为原型的一种管理方式。所以,有人把精益生产(LP)也称之为丰田生产方式(TPS)。现在市面上讲述精益生产的书籍和资料很多,在此,我就不过多地去谈了。

        谈及精益生产,大家都会说到两大支柱,“自働化”和“JIT”,以及精益生产的体系。当然,关于精益生产,广为人知的还是精益理念。精益生产的理念就是要杜绝一切浪费。

        我们现在从生产的角度来看精益生产,先搞清楚生产部分的精益,然后就可以继续向外延伸。在此,苏轼的“横看成岭侧成峰”也可以当成一种认知的方法。对于精益,我们就利用这种认知方式从整体上进行“横看”和“侧看”,从而全面地了解精益生产。我们先横看!

        (一)、横看“精益生产”——先看“自働化”

        所谓横看,就是不看全面,只看一个点。比如一台设备、一道工序等等。

        要了解“自働化”,我的想法是先把问题简单化,从最简单的开始去探讨。然后再不断将简单的问题复杂化,就可以得到很多复杂问题的解决方法。

        假设有一个工厂,这个工厂非常简单,只有一道工序。工序的ST是1Sec/Pcs。这个工厂每天24小时不间断地生产,每天的订单是86.4K。

        首先,我们可以知道这个工厂每小时的产能就是3600Pcs/Hour。

        每天24小时作业,每天的产能就是:

        3600*24=86.4K/Day

        刚好可以满足订单需求。

        大家可以想象一下,如果大家是这个工厂的IE,我们要怎么改善呢?

        作为IE来讲,我们关注的是ST,也就是1Sec/Pcs,我们希望能够把工序的效率提高,比如通过动作改善、治具导入及改良或者人机分析的方式,不断改善ST,如果ST能降低到0.9或者0.8Sec,工厂的效率就可以获得提升。

        这是一般的IE改善思路。通过这样的改善,工厂的效率就会不断提高!这是对的!

        但我们都知道,在实际的生产过程中,总会发生各种各样的异常,比如材料异常、品质异常、设备故障、人员请假、新人上岗等等,这些都会导致工厂的效率降低。

        异常发生以后,企业的投入不变,产出减少,单位产品的耗时增加,成本就随之增加。

        因此,异常的发生就导致企业实际投入的工时包含了两部分,一部分是合理的,一部分是不合理的,即浪费,用等式表示如下:

        实际工时(AT)=标准工时(ST)+异常损失工时

        从这个等式来看,如果要减少工时,提高效率,我们可以:

        (1)降低标准工时,这个是每个工厂的IE都会做的事情;

        (2)通过不断减少异常损失的方式,来不断降低异常损失工时。异常发生导致浪费,因此我们要不断消除异常,并对之进行改善,避免这些异常再次发生。

        从减少浪费这个角度来理解,TPM和SMED等工具就是工厂所必须的。

        按照这个等式,浪费就不再是定性的,而是定量的。不管什么样的浪费,必然会造成投入增加。

        比如:

        (1)材料供应不及时,会造成生产等待,投入增加,是浪费;

        (2)设备发生故障,造成生产暂停,投入增加,是浪费;

        (3)品质发生异常,生产暂停,投入增加,是浪费;

        (4)人员请假,产线产出减少,是浪费;

        (5)产线有新人,产出减少,是浪费;

        (6)产线转换,产出为零,是浪费;

        ……

        从结果来看,只要企业的投入增加,超过标准用量了,那么就一定有某种浪费存在。而要减少企业的投入,就只能不断消除这些浪费。

        换句话说,只要企业的浪费越来越少,实际投入也就在不断减少,接近标准用量,企业也就越来越精益了。说到这,我们的目标就非常清晰,原因很简单,精益的目标就是要让实际投入的资源不断接近标准需求的资源。

        当我们通过工艺的优化、改善、标准化之后,精益的目标就提高了。事实上,每个IE对于制定和改善标准,都应该是非常专业的。

        相对于消除“七大浪费”,从结果来判断浪费的数量,会让我们对于浪费有量化的定义,而且,会清晰地知道企业目前离“零浪费”还有多远。

        精益生产主张消除七大浪费,追求“零浪费”:

        (1)实施TPM,全员进行设备管理,彻底消除设备的故障,将设备的故障所引起的生产浪费减少;

        (2)实施TQM,全员品质管理,彻底消除品质不良;

        (3)实施SMED,减少转换的浪费;

        ……

        按照这种模式推移下去,如果我们能消除企业所有的浪费,企业就完美了。

        所以,从全面性的角度讲,精益生产关注了两个方面:

        (1)改善标准,不断减少标准需求;

        (2)改善浪费,不断减少浪费,追求“零浪费”。

        根据上面的阐述,我们就不难理解,为什么精益生产会要求TPM、TQM。其实,这就是我们在精益生产中的第一个支柱——自働化。

        所谓的“自働化”,就是要通过及时停线的方式来不断发现生产中的问题,并及时解决,从而避免这样的问题重复发生。从而使实际产出不断地接近标准产出。

        从这个视角来看,设备OEE的指标要比设备的C/T指标更加全面(当然,很多公司的OEE指标在计算的时候,是有一定的水分的)。

        作为精益来讲,我们不仅要关注标准,还要关注浪费。从这个角度来理解,精益生产扩大了IE的范畴!

        从实际工时的构成来看,其实,精益生产所关注的东西比传统的IE更为全面,不仅关注标准,也关注异常。所以,精益生产的“自働化”就是要使每一道工序不断地提高标准产能,并不断地使实际产能接近标准产能。(也就是极限产能)

        用一个类似的等式,来对上面进行总结:

        我们要提高生产效率,最直接的理解就是用更少的时间完成更多的订单。但这里有一个问题,多少时间算是少的?

        AT(实际生产工时) ≧ ST(标准工时) ≧ 0;

        意思是,实际生产时间(AT)要不断地变少,少到多少呢?当AT等于ST时,就已经做到了最好。如果我们通过工艺改善,我们的工艺时间就会不断降低,向零靠近!

        所以,从单独的某道工序来看,改善一定包含两方面:

        (1)降低ST;

        (2)降低异常损失工时;

        这里,我提一个问题:很多公司也在做“自働化”,如果这方面的工作执行的到位,我们就会发现,这家公司的生产过程中浪费越来越小,这是不是说明浪费越来越少了?其实,只有当实际工时与标准工时越来越接近,标准工时与实际工时的比例才越来越高!

        为了对工厂的“自働化”水平做一个评价,以及为后续的改善做一个基准,有一个等式尤其重要:

        大家看这个等式,是否有些眼熟?与品质中良品率的概念一致。

        这个等式可以量化工厂每个月的效率浪费情况!我们后面还会用到!

        (温馨提示:如果AT比ST还小,并不意味着是好事,有两种可能:第一种,ST制定有一定的“含水量”;第二种,现场“偷工减料”啦!比如,一台设备的CT是1sec,每小时产能就是3600件,某一个小时,突然产出了4000件产品,如果你是生产部经理,你会怎样?)

        (二)、纵看精益生产——再看“准时制”

        所谓“纵看”,就是从整个链条的角度去看,忽略每一个点,重视每个点之间的联系。这就是我们所谓的“线”了!

        “准时制”(JIT,Just In

      Time)的影响要比前面的“自働化”更加深入人心,现在市面上比较流行的精益生产主要是“准时制”。相对而言,“自働化”反而有不断被我们淡忘的趋势。

        相对来讲,“准时制”的工具比较单一,比较容易量化,不像“自働化”那样,比较定性,收效似乎不太显著。

        接下来我们就看看“准时制”。

        我们把“自働化”里讲的案例进行扩展。实际上,很多工厂不可能只有一台设备或者一个人的。所以,我们可以看多工序的生产。

        案例二:

        假设某个工厂,这个工厂非常简单,有两道工序。工序一的ST是1Sec/Pcs,工序二的ST是2Sec/Pcs,假设这两道工序是不能合并的,每天的订单是43.2K。

        那这个工厂每小时的产能就是1800Pcs/Hour。

        每天24小时作业,每天的产能就是:

        1800*24=43.2K/Day

        这个时候,因为第一道工序的产出大于第二道工序的产出,就会有WIP,怎么办呢?

        在精益生产中,库存是浪费。为什么呢?

        我们来看一下,第一道工序的产能比第二道工序多,第一道工序多生产的部分就是WIP,因为WIP的存在,企业的投入增加了。但是由于第二道工序的产出没有那么多,所以,企业的产出并不会因为第一道工序的产出增加而增加。但是投入会随着第一道工序的产出增加而增加!

        结论:WIP的增加,没有增加企业的产出,但增加了企业的投入,从而侵蚀了企业的利润。因此,要不断地减少WIP,以后道工序向前道工序取料(通过KANBAN的方式)的方式,不断减少库存!

        由于库存的存在,导致了下面的不等式的产生:

        通过“准时制”的方式,以销量为主导,进行拉动式生产,使(生产量+库存量)不断地接近销售量。

        拉动式生产的最理想的状态就是按需生产,极限就是库存量为零。这时,上面的不等式就变成了下面的等式:

        生产量 = 销售量 (库存量为零)

        这时,企业的资金利用率是最高的。但是生产量不能小于销售量,如果小于的话,就意味着有订单完不成。

        这就是精益生产的第二条支柱“准时制”。通过流动的方式来看待生产,也就能明白精益生产为什么要强烈要求要降低库存。通过等式两边的数值,就可以知道企业经营的现状。

        当然了,实际生产过程中,不可能只生产一种产品,如果生产两种或两种以上的产品,“均衡化”就提出来了。

        从关注对象来讲,这是传统IE所缺少的!

        当然,不管是横看还是纵看,都是从一个维度来看待精益生产。实际上,“准时制”和“自働化”是密不可分的。

        “自働化”是准时制的一个重要支撑,如果“自働化”工作做不到位,库存量需求是会增加的(因为安全库存量增加),这个我会在后面的案例中进行说明。所以,用一句话描述精益生产,就是:

        通过不断地改善,不断让(生产量 +

      库存量)接近销售量(“准时制”),并以最少的时间(实际工时不断地接近标准工时的速度)完成生产量(“自働化”)。

        这句话就可以把精益生产的两大支柱融合在一起了。

        如果一家公司非常牛叉,可以把“准时制”和“自働化”都做到完美。就会实现:

        (1)生产量 = 销售量 (终极“零库存”);

        (2)实际生产工时 = 标准工时 (终极“零浪费”);

        如果按照上面的理解,我们是不是要惊呼——精益生产就是完美的!

        真的是这样吗?从哲学的角度讲,完美是相对的,不是绝对的!这个后面再说!(如果精益生产是完美的,TOC就可以不要了!)

        当然了,在我从事生产管理的岗位上,提高生产效率也是从“自働化”开始的。

        之所以说这么多,是因为,接下来要说到精益生产部分的工作!

        好了,废话不多说了,回到工作上!

        作者有话要说——

        换个视角看浪费。

        我们都知道,精益生产追求“零浪费”,并对浪费进行了概括,形成了“七大浪费”(如果加上“智源浪费”,就是“八大浪费”)。

        从事精益的我们,也一直在消除浪费的道路上不断前行。但我的理解是,“七大浪费”更多的从浪费本身进行定性的描述,更关注的是过程浪费。

        从过程的角度消除浪费,我们可以做到“全面”,但是,也有一定的弊端!我们很容易陷入“只见树木不见森林”的状态当中。

        如果我们转换视角,从结果的角度来看浪费,我们就会得出一个简单的结论——因为有浪费,所以我们投入的资源多了!

        反过来讲——只要我们投入的资源多了,就一定有浪费!

        怎么判断“多”与“少”呢?

        肯定要有依据才行,不能拍脑袋就说多了还是少了。这个依据就是——标准!

        (举一个简单的例子,小明中午吃了两碗饭,多了还是少了?如果我们知道小明平时只吃一碗饭,我们就知道是多了。反之,如果小明平时都要吃三碗饭,我们就知道少了。这就是标准的作用(标准是识别浪费的天平)。一言以蔽之——没有标准,就没有浪费!)

        大家肯定会有疑问,我们为什么要转换视角?转换视角有什么好处?因为从结果看,我们更容易找出“重点浪费”,我们接着看!